Maite Sáenz, directora de ORH.
Estamos en un mundo que de tanto vivir las guerras en la PlayStation no es capaz de ver los riesgos que entraña emprender batallas reales. Hace mucho tiempo que el sufrimiento ajeno ya no nos impacta porque se nos presenta como una serie de televisión que consumimos sin crítica, sin filtro, sin exigencia. Nos sentimos cómodos y a salvo al otro lado de la pantalla porque esa realidad paralela es muy, muy lejana, y por eso estamos muy acostumbrados a ver sufrir pero no a sufrir nosotros mismos.
Pero estamos en época de cambios acelerados y disruptivos, y lo que hasta ahora era el centro de nuestros discursos habituales sobre la transformación -la globalización de la economía, las profesiones del futuro y los nuevos modelos de negocio- pasa a remover la tierra bajo nuestros pies. “La vida nos ha cambiado de la noche a la mañana”, me decía mi compañera de ORH Chile, Carolina Maliqueo, en relación a los disturbios registrados en Santiago de Chile. Aquí, en Barcelona, la violencia acaecida tras la sentencia del Procés también ha sembrado el miedo entre quienes vieron cómo su ciudad se invadía de violencia descontrolada.
¿Cómo gestionar una crisis que desencadena tanto miedo? No sorprende que las urgencias hospitalarias y la atención primaria hayan visto crecer de manera considerable los cuadros de ansiedad y pánico porque lo que las personas vemos peligrar es la base sobre la que hemos construido nuestra realidad: nuestra seguridad. Sin ella se tambalea nuestro trabajo, nuestro bienestar, nuestro arraigo, la integridad de los nuestros… y no podemos apagar la televisión para resetear y empezar de nuevo.
Si ante los accionistas y los mercados la comunicación institucional es crítica para evitar el pánico financiero, ante los empleados y colaboradores la comunicación interna es imprescindible para mantener la serenidad y el equilibrio necesarios para afrontar momentos vitales de criticidad extrema.
En un contexto como el descrito los planes de contingencia que las organizaciones tienen preparados para hacer frente a las crisis han de incluir un capítulo exclusivo y pormenorizado de apoyo a sus empleados, así como una estrategia de comunicación interna intensiva y muy abierta a la escucha. Todos podemos recordar situaciones menos extremas que las descritas y en las que la gestión de la crisis ha hecho aguas por todas partes. Si ante los accionistas y los mercados la comunicación institucional es crítica para evitar el pánico financiero, ante los empleados y colaboradores la comunicación interna es imprescindible para mantener la serenidad y el equilibrio necesarios para afrontar momentos vitales de criticidad extrema. Empresas y trabajadores son, en estos casos, efectos colaterales de unas circunstancias frente a las que ambas tienen que reaccionar demostrando que la confluencia de propósitos van más allá del logro de los objetivos de negocio. Cuando el apoyo psicológico viene del propio entorno de trabajo el mensaje reputacional se refuerza, la vuelta a la rutina se acelera y el vínculo del compromiso entre las partes se refuerza.
Veces visto
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