La agilidad, la mejor arma empresarial frente a los ‘cisnes negros’ de los mercados
La naturaleza dicta sentencia. En sus observaciones científicas, Charles Darwin constató que son las especies con mayor capacidad de adaptación, las más agiles para adaptarse a los cambios, las que sobreviven. Exactamente igual pasa con las empresas. En mercados donde los cisnes negros van a ser más habituales la respuesta empresarial tiene tres elementos: más cohesión en el interior, más capacidad adaptativa y una extraordinaria integración con los clientes.
Por fortuna, existen enfoques que se han probado eficaces en el pasado para articular esa respuesta empresarial. Nos referimos al movimiento agile por todos conocido. Ese movimiento nació en el mundo del software, con el mandato de reducir los ciclos de desarrollo; hoy en día es una fuente de inspiración para las empresas que aspiran a ser competitivas en el mercado.
En esencia, el movimiento quería poner solución al hecho de que los procesos eran lentos, pesados, y con exceso de normas, controles y planificación. Los desarrolladores de software seguían un método en cascada donde solo se avanzaba a la siguiente etapa cuando la anterior estaba completa. Esta rigidez es similar a lo que sigue ocurriendo entre divisiones o funciones de empresas cuando se configuran en forma de silos.
El movimiento agile saltó del ámbito del software a diferentes ámbitos del negocio. El movimiento aporta sólidos principios que son una gran receta, no solo para mejorar en agilidad sino también para solucionar problemas endémicos de muchas empresas. Empezaremos por describir los principios en los que se fundamenta el movimiento, para después ver cómo pueden solucionar muchos males empresariales que ponen en peligro la sostenibilidad de las empresas en entornos de cisnes negros.
Los principios más sugerentes son los siguientes:
- Constitución de grupos pequeños interdisciplinarios para romper silos.
- Uso de la perspectiva del cliente para generarle más valor percibido en la resolución de problemas.
- Ciclos cortos de entrega de resultados para hacer más frecuentes las iteraciones.
- Apertura de ventanas para incorporar nueva información que ayude a la solución de problemas y a la mejora de la adaptabilidad.
- Equipos autónomos con conocimiento y con capacidad para tomar decisiones que aumente la rapidez en la toma de decisiones.
- Equipos que trabajan en un mismo espacio físico para favorecer la inteligencia colectiva.
- Ambiente de colaboración dentro del equipo ya que la propiedad del resultado final es de todos.
- El equipo se desafía de forma habitual para mejorar su propia forma de trabajar, lo que favorece el aprendizaje continuo y el sentimiento de propietario.
A raíz del confinamiento se ha avanzado mucho en la flexibilización del requisito de asistencia física a la oficina. Muchas empresas, anteriormente, ya habían avanzado en el diseño del interior de las oficinas para fomentar el trabajo colaborativo. En lo que todavía no se ha avanzado lo suficiente es en la incorporación de los principios agile a la forma cotidiana de trabajar.
Con la severa recesión que se nos viene encima, la lucha por la supervivencia va a recrudecerse de manera preocupante. En ese escenario, estamos ante la oportunidad perfecta para empujar nuevas formas de trabajar que beneficien a todos: clientes, empleados, y empresa. Para sobrevivir, las empresas tendrán que acelerar la incorporación de todos de los principios enumeramos con anterioridad a su forma de trabajar. Empezando por el comité de dirección y el consejo de administración. Por ejemplaridad y por el efecto palanca de su trabajo.
Los problemas endémicos de las empresas que se pueden solucionar con el movimiento agile
La nueva forma de trabajar viene a paliar problemas endémicos que se dan en muchas empresas. Nos parece que los problemas más graves que tendrían solución con el movimiento agile son los siguientes:
- Los silos. Los llamados “silos” expresan la falta de transversalidad y colaboración entre departamentos. Dentro de cada silo la información o procesos funcionan bien. Es cuando hay que coordinar actividades entre los silos donde surgen las dificultades. Si la cultura de la empresa es muy jerárquica la colaboración transversal es muy complicada, ya que todos los problemas y decisiones se escalan al máximo nivel jerárquico que tenga responsabilidad sobre todas las áreas que están interviniendo en el proyecto o decisión. La información es poder y tiende a no ser compartida. Cuando no se comparte información con otros departamentos se pierde la visión periférica que es tan necesaria para resolver los problemas complejos que afecten a varias áreas.
- Objetivos no alineados. Las áreas pueden tener objetivos anuales específicos para su ámbito de influencia no necesariamente alineados con los objetivos de otras áreas. En algunos casos no son contradictorios sino simplemente diferentes y difíciles de conjugar. En algún caso extremo pueden ser contradictorios. Por ejemplo, un área de seguridad en la industria automotriz, cuyo objetivo puede ser erradicar los accidentes fatales de sus vehículos, puede querer incrementar el uso de materiales pesados para proteger a los pasajeros y en cambio, el área de sostenibilidad, querer impulsar la utilización de elementos más livianos para disminuir el peso del vehículo, ya que su objetivo es la reducción del consumo de combustible. La falta de un incentivo para acordar un objetivo que beneficie al conjunto genera que los conflictos se resuelvan por la vía de quién tiene más poder. El premio nobel Nash ya demostró matemáticamente que la búsqueda del interés de las partes acaba perjudicando a todos. ¿Quién sufre las consecuencias de la descoordinación interna? El precio siempre lo paga el cliente final y los accionistas.
- “Cada uno se limita a lo suyo”. Una visión de “silo” asegura que cada parte cumpla con su papel sin la necesidad de garantizar la efectividad y eficiencia del todo. Así, el problema va pasando de área en área sin necesariamente estar avanzando desde la perspectiva del conjunto. La frase “Yo ya mandé un correo” es habitual y a la vez patética. Parece como si el solo hecho de enviar un correo eximiera de la responsabilidad de coordinarse con otras áreas para mejorar las sinergias y simbiosis. Los proyectos y las soluciones a los mismos se suelen trabar en esas grietas que existen entre las diferentes áreas. Es como si en una carrera de relevos se lanzara el “testigo” sin estar seguro de que el siguiente corredor lo recibe adecuadamente.
- Si las métricas financieras mandan, el cliente pierde. En el día a día de muchas empresas el lugar que ocupa el cliente es secundario y residual. No así en los mensajes cara al público. Lo que importa son las métricas financieras duras y los sistemas de remuneración ligados a estos. Cada uno se esfuerza por cumplir sus objetivos y asume que el cliente es responsabilidad de todos y por ello al final nadie le cuida. Pocas son las organizaciones que tienen un ethos verdaderamente humano y por tanto enfocado en el servicio al cliente. La visión extremo a extremo de la experiencia del cliente debería ser la ocupación de todos, y la responsabilidad específica de un departamento con suficiente poder de ejecución.
- Cliente solo hay uno. La realidad es que hay un solo cliente en la empresa. Y es el cliente externo. Es el cliente quien todos los días decide quedarse o irse a la competencia. Es quien paga el salario de todos. Hablar de cliente interno lleva a confusión. Las diferentes áreas deben estar del mismo lado de la mesa intentando resolver problemas desde la perspectiva del cliente, que es quien con su confianza y lealtad permite pagar las nóminas y las facturas.
- Lentitud. La forma de trabajar clásica ha hecho que muchas organizaciones sean percibidas como lentas por sus clientes o por las instituciones con las que colaboran. Esa lentitud tiene un coste, en forma de retrasos en la salida de nuevos productos al mercado y en la reformulación de estrategias para hacer frente a iniciativas de la competencia.
- Ciclos de planificación inadecuados. Los ciclos de planificación no están en concordancia con los tiempos que corren. La mayoría de los presupuestos son anuales y los planes estratégicos se hacen a 3-4 años vista, con revisiones, en el mejor de los casos, anuales. Hay que reducir estos ciclos para tener una mayor capacidad de anticipación. Sería estupendo que toda la energía que se malgasta con el proceso presupuestario se utilizara en gestionar el negocio. La flexibilidad exige ciclos más cortos. En empresas pequeñas el presupuesto se adapta rápidamente si las condiciones del mercado o negocio lo exigen. En las empresas grandes esa mentalidad de dueño se va perdiendo, sustituyéndose por una mentalidad de “funcionarios haciendo carrera” a los que no les gusta correr riesgos y tardan en dar respuesta.
- Talento desmotivado. El “miedo al error” es un producto de los ciclos largos de planificación y de la asimetría en los premios y castigos ligados al resultado conseguido. Empuja a que, antes de reconocer un error e intentar aprender de él, los empleados se aferren a sus decisiones del pasado, comprometiendo muchas veces el futuro de la empresa. Además, cada nueva decisión requiere de un excesivo número de validaciones y aprobaciones internas. En muchas empresas cualquier proyecto requiere pasar por la mesa de demasiadas personas, que con una simple negativa o con no responder, bloquean la iniciativa. Con frecuencia prevalece el miedo a aprobar algo que puede que no funcione frente al potencial de mejora del proyecto. Son muy pocos los directivos que se atreven a aprobar, presentar o llevar adelante los proyectos de sus reportes. La consecuencia es que nadie se atreve a experimentar, a pesar de que todas las empresas oficialmente dicen que es indispensable innovar para sobrevivir. La falta de motivación también proviene de no ver avance ni impacto en lo que se hace. Es la consecuencia de sentirse lejos de los clientes y de percibir poco valor en el contenido del día a día. Son personas que querrían moverse de área, pero la existencia de silos hace que la movilidad sea reducida dentro de la propia organización.
Como es sabido, el poder percibido de los líderes se articula alrededor del tamaño de cada silo y de la cantidad de recursos que se gestionan, lo que supone un serio obstáculo a las carreras horizontales.
El contexto hará inviable el modelo clásico de trabajo. El cambio a agile apremia
Los mercados van a acelerar la velocidad de sus cambios. Es la consecuencia de la creciente interrelación de tecnología, regulación, cambios sociales, cisnes negros, etc.
La respuesta de las empresas ha de ser más cohesión y más agilidad para decidir y ejecutar. La creciente densidad digital va a tener mucho que decir en esa transformación. El crecimiento de datos es exponencial y acaba de empezar. La inteligencia artificial y el machine learning unidos al talento harán que los procesos de trabajo respondan cada vez más a los principios de agile que expusimos al principio.
Cambiar la forma de trabajar va a requerir un deseo fuerte en la alta dirección, una sana complicidad de muchos para llevarla a buen puerto, la metodología correcta, y el tesón para empujar a lo largo del tiempo que sea necesario.
Los cambios culturales requieren de un buen relato, de nuevas métricas de éxito, de nuevas prioridades estratégicas, de nuevos valores, de mejor liderazgo y de un rediseño de la experiencia de empleados. También del cambio en las herramientas de gestión que se enfatizan dentro de la empresa como pueda ser el proceso presupuestario.
El movimiento agile tendrá resistencia porque implica dar autonomía y perder control. Provocará miedo a romper el status quo especialmente si la cultura prevalente es la de no cometer errores.
Generará dudas y preguntas como: ¿dónde se aplican estos principios? ¿es todo o nada? ¿se puede buscar un equilibrio y aplicarlo en áreas ad hoc e ir probando? ¿cómo gestionar al talento que ya ha incorporado los principios agile? ¿cómo garantizar su desarrollo profesional? ¿cómo romper con los sistemas tradicionales de objetivos e incentivos? ¿cómo escalarlo?
Hacer frente a la resistencia, los miedos y las dudas es una parte del trabajo de la alta dirección. La cultura son comportamientos que han de empezar en la cabeza de la organización. Agile requiere que los empleados vean que en el máximo nivel de la organización se respetan y se viven sus principios.
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