En 2017 se publicó un ranking de los temas tratados de forma más frecuente en los artículos publicados en la revista Harvard Business Review entre 1976 y 2016. En el octavo lugar del ranking aparecía “Desarrollar y liderar equipos de alto rendimiento”. Podría sorprender dado que parece un tema más que superado y, sin embargo, es un tema que continúa generando interés y atención.
Este interés y atención se centra ahora en cómo liderar equipos de forma virtual habida cuenta de que muchas personas están trabajando desde casa o se está reduciendo el número de personas que están acudiendo a trabajar en cada turno. Y quizá, aunque puede ser difícil desarrollar un equipo virtual de alto rendimiento, si que hay que intentar que el equipo virtual sobrevenido se comporte de la mejor manera posible.
Ignacio Mazo, Director de la Unidad de Liderazgo y Management de BTS.
Existen muchos modelos teóricos que nos explican cómo crear y desarrollar equipos para convertirlos en equipos de alto rendimiento. Un común denominador de todos ellos es que los equipos, para llegar a convertirse en un equipo de alto rendimiento, deben tener claridad respecto a sus objetivos y tener un alto conocimiento de las fortalezas y áreas de mejora de todos sus componentes. Además, deben establecer de forma clara cuáles son las “reglas del juego”, es decir, cuáles son las responsabilidades de cada uno y cómo se van a tomar las decisiones en el equipo. Recientemente se han añadido algunas otras características como la que establece que en los equipos debe existir seguridad psicológica.
Evidentemente estos aspectos son aplicables a los equipos virtuales y/o remotos, pero en estos casos, y sobre todo en esta situación en la que muchos equipos han devenido en equipos virtuales por primera vez, hay que concentrarse en dos elementos: alinear a los equipos para que entiendan bien como actuar en este nuevo escenario y mantener su compromiso.
Alinear significa dedicar algo de tiempo para establecer si van a cambiar los objetivos, las prioridades o el propósito del equipo. Significa también cómo se va a trabajar de forma conjunta en este escenario, cómo cambian las rutinas según la situación de cada uno (tecnología, hijos pequeños o personas dependientes, situación de la pareja, etc.). Finalmente, alinear respecto a los procesos de comunicación reuniones, instrucciones, aprobaciones, etc. En este punto conviene establecer los medios para estas comunicaciones, teléfono, correo electrónico, otras herramientas colaborativas, vídeo conferencias, e incluso horarios o momentos de referencia preferentes. Hay que respetar y separar el tiempo de trabajo del tiempo de no trabajo con mayor cuidado que en una situación no virtual.
Mantener su compromiso significa establecer comunicaciones regulares individuales y del equipo para evitar el aislamiento. Por ejemplo, celebrando una reunión virtual diaria corta para arrancar el día o cerrarlo. También significa establecer mecanismos para reflexionar y compartir lo que nos funciona y lo que no nos funciona, por ejemplo, a través de una conversación virtual semanal. Finalmente, significa estar al tanto de cómo está la carga de trabajo de cada miembro del equipo en este nuevo escenario para tratar de equilibrarla, y ser especialmente cuidadoso con el reconocimiento de los logros y de las aportaciones que cada uno esté haciendo.
Estamos en un escenario en el que muchos equipos se han convertido forzosamente en equipos virtuales. Seguramente para muchos supervisores, jefes y directivos será la primera vez que se enfrentan a este reto y habrá que ir aprendiendo sobre la marcha. El consejo es pensar si el equipo esta suficientemente alineado, sabe lo que tiene que hacer y como hacerlo, y si el nivel de compromiso es apropiado, si se está considerando las circunstancias y las dificultades propias del momento. Con estas premisas en mente se podrá decir: ¡reto superado!
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